Függőség kontra függetlenség

A függőség már a születés pillanatában jelen van az ember életében, mivel ekkor még minden szükségest a szülők biztosítanak. A fejlődésünk során ez a függelmi kötelék fokozatosan gyengül, és felnőtt korban úgy gondoljuk, hogy önálló, független emberekké váltunk, akik saját maguk döntenek a sorsukról. Ez azért nem egészen így van. Hiszen gyermekkorunk hasonló függelmi viszonyába csöppenhetünk, pl. amikor betegen fekszünk, főznek ránk, gondoznak minket. Az élet más területein is, például. az iskolában a tanárral, a közlekedésben a járművezetőkkel vagyunk függelmi kötelékben. Természetesen a munkahely sem maradhat ki a felsorolásból, ahol elsősorban a szervezeti hierarchia szabta függőség a meghatározó vezetők és beosztottak között.

Mondani sem kell, hogy egy újabb dolog, amelynek a szükségességét senki sem kérdőjelezi meg, de mégis problémákat szülhet.

Nézzük meg, hogy a függőség és a függetlenség esetében, melyek azok a jellemzők, amelyeket érdemes figyelembe vennie egy vezetőnek a napi szolgálatteljesítés során.

Bizonyos függőség természetesen elkerülhetetlen egy munkakapcsolatban is. Hiszen a munkahelyünkön a vezető szabja meg a fizetés mértékét, befolyásolja kapcsolatainkat, helyzetünket a csoportban. Tőle függ, mennyire érezzük fontosnak magunkat a munkában. A tűzoltóságnál, – a parancsok és utasítások szabta éles határok, valamint a szigorú hierarchia miatt, a függőség determináltsága hatványozódik. Éppen ezért, egy parancsnok nincs könnyű helyzetben, amikor a hatékonyság érdekében, azokat a határokat akarja kiépíteni, amelyek bizonyos területen önállóságot biztosítanak, és adott esetekben pedig korlátokat jelentenek.

A szükségletek kielégítődéséhez vezető utak összetett rendszerét a parancsnok ellenőrzéseivel kontrolálja. Ha ez a kontroll túlzottan erős, akkor a szükségletek állandóan a munkahelyi normák és utasítások szerint elégítődnek ki. Ennek köszönhetően az ember munkája nem igényli az egyén teljes személyiségét, nem érzi munkája fontosságát.

Ha az ellenőrzésekhez kritika is párosul, ez az egyénben sorozatos kudarcélményt okoz. Tipikus vezetői hiba, amikor a beavatkozásokat sorra utólagosan elemeznek, csúnyán fogalmazva az „íróasztal mellől” diktatórikusan felerősítve a hibákat, melyek egyébként elenyészők és jelentéktelenek a tűzoltás szempontjából. A sorozatos kudarc erősíti a negatívumokat, melyek idővel, – szerencsésebb esetben csak az adott eseményhez kötődve (riasztás, tűzoltás stb.) – frusztrációt jelenthetnek.

Ha a vezető jelenléte – mivel kellemetlen élmények kapcsolódnak hozzá – fenyegetettséget jelent a beosztott számára, akkor félnek tőle, generalizált félelem fog kialakulni. Ebben az esetben a fenyegetettség akkor is jelen van, ha a beosztott nincs közvetlen kapcsolatban a –„fenyegetettséget jelentő” parancsnokkal. Például ezt érezhetjük akkor is, amikor szabadnapon a megcsörrenő telefont felvéve a tűzoltóságról keresnek bennünket. A gyomrunk azonnal görcsbe rándul, pedig nem is biztos, hogy a parancsnok akar beszélni velünk. Ez azért van, mert a kialakult félelem miatt, minden olyan stresszt fog ki – váltani bennünk, ami a stressz forrásához kapcsolódik (itt a tűzoltósághoz kapcsolódó stresszforrás a parancsnok).

A félelem pedig, csökkenti a munka intenzitását, a munkahelyi légkört megmérgezheti. Ilyenkor a vezető rosszul értékeli, ha úgy ítéli meg a kialakult helyzetet, hogy az illető nem hajlandó kellő mértékben részt venni a munkában. Az ember a sorozatos kudarc hatására mindenáron megpróbálja elkerülni az újabb kudarcot, visszahúzódik. Ehhez olyan alacsony igényszint társul, amelynél a kudarc lehetősége szinte teljesen kizárt.

Átvált a tűzoltó arra az „üzemmódra”,amelyben, ha már elkerülhetetlen az, hogy csinálni kell valamit, akkor azt, és csak azt tesz amit mondanak, de semmi többet. Ha idővel kifogásolják ezt a viselkedést, akkor ezzel csak olajat tesznek a tűzre, mert a hatékonyság helyett azt fogjuk tapasztalni, hogy zárkózottabb lesz a beosztott, a fásultság és végső esetben a depresszió jelei is megjelenhetnek.

Ezek után ismerjük meg, milyen problémákat szülhet a másik véglet, a gyenge kontroll. Aki ezt a vezetési módot választja, annak drága árat kell fizetnie. Igaz, az ilyen parancsoknál nem kell rendezett, tiszta ruhát viselni, jelentést tenni, nem kell tisztelni egymást, nem számít a szakmai tudatlanság stb. A tapasztalat az, hogy az első időkben nagyon népszerű ez a vezetési stílus, hiszen mindenki azt tesz, amit akar, mindenki beleszólhat mindenbe. Később azonban, a rendszer össze fog omlani, mert a nemtörődömség okozta gyenge kontroll komoly problémákat fog eredményezni. Idővel ebben a csapatban is egyre több lesz az elégedetlen ember, annak ellenére, hogy nem kell csinálni semmit a szolgálati időben.

Amennyiben az irányítást egyszer a túlzott, máskor a gyenge kontroll jellemez, akkor máris a következetlenség dimenziójában találjuk magunkat. Itt kiszámíthatatlanná válnak a dolgok, hiszen ha a munkahelyi szabályok nem állandóak és a határvonalak nem elég élesek, lehetetlenség a helyzet helyes megítélése. A következetlen fegyelem, MINDIG bizonytalanságot idéz elő és megnehezíti az adekvát alkalmazkodást. Ebben az útvesztőben, aránytalanul nagy energiát fordítanak az emberek az alkalmazkodásra – keresve a helyes utat – ahelyett, hogy a hatékonyságra helyeznék a hangsúlyt. Ez a bizonytalanság, könnyen stressz alá helyezheti az embert. A stressz, ebben az esetben is egy cselekvés hiányos állapotot eredményezhet, mivel a kellemetlen dolgokat – a stresszforrást – az ember igyekszik elkerülni.

Ilyenkor a parancsnok akkor jár el helyesen, ha a szabálytalanságokat egyértelműen a nevén nevezi, és mindig korrigálja azokat. A beosztottak biztonságérzete csak erősödik, ha pontosan tudják, hol kezdődik az a határvonal, melyen túl a cselekedetért már büntetés jár.

Összefoglalásként elmondhatjuk, hogy mind a túlzott kontroll és mind a gyenge kontroll szinte azonos következményekkel jár. Mindkét esetben a tűzoltó részvétele nagyon könnyen formálissá válik, és nem tud kirajzolódni egyértelműen a kielégítődéshez vezető út. Túlszabályozottság esetén véleményüket azért nem kérdezik meg, mert a vezető mindent saját hatáskörében szabályoz, és nem kíváncsi a beosztott véleményére.

A gyenge kontroll esetén, a káosz uralkodik, amelyben a szabály az, hogy nincs szabály, mert semmiért nem kapok sem elismerést, sem büntetést. A „hangulatember” vezetőnél az erős és a gyenge kontroll „rossz keveréke” miatt nem tudom mihez tartani magam, itt sincs arra szabály, hogy MIKOR MIÉRT MIT kapok.

Ismét az aranyközép út az, amely a legjárhatóbb, amikor a vezető biztos területen irányítja a tevékenységet (pl. a szolgálatparancsnok egy káresetnél lássa át a helyzetet, megfelelő taktikára adjon utasítást), más területen viszont szabadságot biztosít (de a sugárcsövet ne vegye ki az I/1-es kezéből, és ne mondogassa, hogy éppen hová kell a sugarat irányítani).

Amennyiben sikerül megfelelő egyensúlyt kialakítanunk a függőség és a függetlenség között, akkor ezzel beosztottjainknak saját hatáskörén belül kellő önállóságot tudunk biztosítani, ezáltal érezni fogja, hogy munkájára szükség van és felelős érte.