Ne teremtsünk feszültséget a munkahelyen

Téves felfogás szerint nem baj, ha félnek a vezetőtől a beosztottak.

Aki így gondolja, annak sok problémája akad a munkája során a kollégáival. Az ilyen gondolkodású vezető nem érti, hogy miért mennek olyan rosszul a dolgok, hiszen a nívó kellően magas, a körülmények kielégítők, minden adott, ami a jó munkavégzéshez kell.

A következőkben megláthatjuk, hogy ez miért nem tud működni. Ugyanis az idegrendszernek a normális működéséhez optimális aktivációs (arousal ejtsd: erauzál) szintre van szüksége. Az alacsony szorongás nem kelt figyelmet, mert az ember általános tendenciája, hogy kis fenyegetettségre indifferens maradjon.

A teljesítmény nem növekszik egyenes arányban az arousal szint emelkedésével. A közepesre nőtt fenyegetettség már megfelelő motivációt jelent. Azonban, ha ezt meghaladjuk, akkor először emocionális zavar, majd ha tovább fokozzuk a pressziót, a szervezet dezorganizálttá válik. Ez ábrázolva úgy néz ki, hogy a magas érzelmi intenzitás a görbét szinte ugyan olyan alacsony szintre helyezi, mint az ébredés utáni (alacsony) teljesítményt. Tehát egyértelmű, hogy a feszültség okozta stressz, nagyban hátráltatja a hatékonyságot.

A „stresszkeltő parancsnok” nagymértékben csökkenti a gondolkodást, ezért az emberek sokat hibáznak, egyszerű dolgokat nem értenek meg. Gyakran tapasztalja a „keménykezű” vezető, hogy nem akarnak dolgozni az emberei. A beosztott viselkedése ebben az esetben teljesen természetes, hiszen próbál védekezni, próbálja elkerülni a frusztráció forrását – ebben az esetben a parancsnokot – és minden, ami hozzá kötődik.

Harag és agresszió

Másik általános reakció a stresszhelyzetekre a harag, amely agresszióhoz vezethet. Ezeket állatkísérletek jól bizonyították. Ha frusztráció ér bennünket, agresszív hajtóerő ébred bennünk, amely a frusztráció forrása felé nem mindig lehetséges, talán nem is bölcs dolog. Amikor a körülmények gátolják a frusztráció támadásának lehetőségét, az agresszió áthelyeződhet, áttolódhat egy ártatlan személy vagy tárgy felé.

Nézzük meg mi a helyzet tűzoltás során. Az elején érdemes tisztázni, hogy a tűzoltás alatt, nem lehet helye a haragnak és az agressziónak.

Ha frusztráció éri a tűzoltót, – tapasztalhattuk már- hogy áttolódik a forrás „támadása”, a bevonulás közbeni időre vagy a laktanyára. Tűzoltás előtti frusztrációt okozhat, pl. ha a beavatkozásokat sorra, utólagosan elemeznek – csúnyán fogalmazva az „íróasztal mellől” diktatórikusan felerősítve a hibákat – melyek egyébként elenyészők és jelentéktelenek a tűzoltás szempontjából.

Tűzoltás közben frusztrációt eredményezhet, pl. a nem kielégítő hatékonyság, melyeket elemi szakmai hibák idéznek elő. Továbbá a korlátozottság, amit okozhat, pl. a vezető puszta jelenléte, az irányító rossz döntései, személyisége stb. vagy akár a károsult akadályozó magatartása.

Ha erősítik a negatívumokat azok idővel, – szerencsésebb esetben csak az adott eseményhez kötődve (riasztás, tűzoltás stb.) – frusztrációt jelenthetnek. A válaszreakció nem indulhat el, mivel ennek – mint azt korábban már említettem, nincs helye a tűzoltás során. De, ha a tűzoltás alkalmával netán újból elköveti a korábban bírált hibát, amely már egyszer feszültséget eredményezett, a hatás csak fokozódik, mely erősen befolyásolhatja a döntés és a káreset felszámolásának hatékonyságát.

A frusztrációk csökkenthetők, egyrészt a hiba elkerülésével, másrészt megfelelő szakmai felkészültséggel, mellyel a beavatkozás olyan mérvű sikere biztosított, melyben a sorozatos jó munkavégzés, jó döntéshozatalok sorozatát indítja el az egyénben. Akkor járunk el helyesen, ha a feszültséget igyekszünk optimalizálni és nem maximalizálni.